海爾千日再造核心方案出爐 張瑞敏力推三位一體

2008年2月21日至4月17日，短短兩月，已經有5位高管提出辭職。其中王召興、張智春和張世玉三人都是海爾集團的創業元老，在海爾冰箱發展過程中曾發揮重要作用。
高管辭職的背後，是海爾流程再造已經取得了階段性的進展。知情人士稱，流程再造打破了事業部制，「沒有那麼多位子了，業績評定又不理想，不走能行嗎？」

這正值海爾集團流程千日再造週年，現在，海爾正在推行的「戰略、PBC(PersonalBusinessCommitment個人事業承諾)、日清」三位一體整體方案，這一方案被視為海爾這場千日流程再造的核心所在。

這一新體系為海爾集團首席執行官張瑞敏匯總咨詢專家意見所形成。海爾一份內部資料稱，近期海爾集團重點工作之一，就是通過推進三位一體系統方案，實現戰略落地。「一千天再造海爾」被稱為海爾的第四次大變革。

「三位一體」

三位一體整體方案實際上，就是一個如何將戰略落實到每天的日常行動的管理體系。海爾集團一位管理人員說，三位一體推進計劃中，戰略是PBC的綱，PBC代表承接戰略的意圖，日清體系則以S&OP(銷售&運營計劃)為主線保證PBC每天的到位。

而對於每個部分，都分別設定了若干項目，來保證落實。

比如在這份方案中，「戰略」要達到的目標之一就是戰略定位準確，公司要求各管理單元要對三年戰略及本年度的進度進行分解。為此目標，海爾要求有「見證性材料」，比如說，這些包括設定年預算，描繪未來的競爭形勢和戰略。而這些所謂的「見證性材料」將為市場所檢驗。比如說，某個季度的預算完成情況。若未完成，則相關結論被否定，此時，海爾將要求各單位提交分析差距原因和改善措施。

在這份方案中，「戰略」要達到的目標就是戰略定位準確，戰略路徑清晰，管理模式和個人發展目標能支持戰略的實施，公司要求各管理單元要對三年戰略及本年度的進度進行分解；PBC則要求管理人員對業務目標、員工管理目標、個人發展目標做出承諾；日清體系則是通過年預算、周預算、日工作預算與日清及相應的關閉差距的工作池來實現月預算到位、周推進會到位、日清到人。

該項計劃強調「差距關閉」，就是在項目中，要對未完成差距主要原因分析：為什麼不到位，差距問題池在哪裡，如何不犯重複的錯誤等等做出細節方案，從而預防問題的再次出現，而不僅僅是充當救火隊員到處滅火。

張瑞敏表示，海爾的卓越運營，即建立從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的卓越流程，以具有競爭力的價格、最簡便的方式為用戶提供可靠的產品或服務。

在團隊建設上，海爾集團仍然推行1+1+N團隊工作機制，各下屬集團和部門仍將按照1+1+N(一個專家加上一個本部長加上一個團隊)的模式配備人員，希望以此整合全球一流人才，提升全球化運作能力。

績效

李華剛是海爾BCG(商業渠道集團)負責人，實現翻番增長是他2008年的PBC目標。每到週五，李華剛都要帶領自己的「1+1+N」團隊與海爾集團副總裁周仁傑進行溝通。

今年第一季度，BCG在全國召開了1600多場鄉鎮網絡會，拉動了三億多的銷售收入，BCG連續三個月實現了翻番增長。李華剛和他的團隊是海爾一季度業績最搶眼的一個。

「戰略、PBC、日清」三位一體整體方案從2007年底推廣至今，市場效果反證的數據看起來不錯。

青島海爾(600690，SH)4月25日公佈的2008年一季報財報顯示，第一季度淨利潤較上年同期增長32%，為1.730億元，高於上年同期時的1.313億元。收入增長28%，為82.4億元，上年同期是64.5億元。公告稱，這是「通過組織和流程再造，實現海爾的管理轉型」，「收入增長及產品獲利能力提升帶來收益增加」。

據稱，海爾一些單位在推行「戰略、PBC、日清」三位一體方案過程中，仍然出現不少問題，有些部門的「結論」就是不能通過，不是缺少「見證性材料」，就是「市場效果反證」出了問題了。

雖然各自的原因不同，張瑞敏指出，最根本的原因就是缺少用戶資源。他在指導意見中表示，獲取用戶資源是非常難的事情，首先，你先要確定誰是你的用戶；第二步，你要瞭解用戶的需求；第三步，你要分析自己的資源能不能滿足用戶的需求，如果不能滿足，應該怎樣去解決。

「用戶資源是企業最寶貴的生命線，獲取更多的用戶資源，就能使自己的戰略目標更清晰；戰略目標更清晰了，那實現目標的路徑也就自然清晰了。每位員工就都知道該怎麼幹了。」張瑞敏表示。

解決信息孤島

海爾的一個新部門——PSI部(ProcessSystemInnovation，流程系統創新)正在做著信息系統創新的工作。這個部門與海爾正在做的流程系統創新有著完全一樣的名字，它的領導者就是海爾集團的首席信息官陳廣乾。

「1000天流程系統創新(PSI)已經進行了365天，在過去的1/3時間段裡，集團重點在採購和製造環節進行了流程再造。」海爾一位高管對本報表示，「採購和製造環節完成流程再造的標誌，主要體現在信息系統已經完成了對製造系統、採購、物流系統、財務系統的整合，原來獨立的信息孤島如今都架起了隧道和橋樑，全部串起來了。」

「企業完全和國際上的大系統連接在一起，因為我們畢竟在海外有30個工廠，如果沒有這個系統的話，海外的工廠都成『海外孤兒』了，這是非常危險的。」張瑞敏曾表示。

流程系統創新部正夜以繼日完成「挖隧道」和「架橋樑」的任務。在他們看來，信息系統已經不是狹義的技術系統，而是一個「大」系統——信息技術與流程、創新充分融合、良性互動。

張瑞敏說，1000天實現流程系統創新，完成2000到2500個流程的構建。整個信息化要變成一個體系來做，做到產銷協同。這場信息化革命，實際上要產生一條管理的流水線。比競爭對手更快地為用戶提供更滿意的產品，或者提供一個更好的解決方案。

「千日再造流程任務可以說完成了一半吧。因為到目前為止，採購、製造、銷售三大環節中，作為銷售環節的商流部分，還沒有動起來。目前40多個銷售分公司都還保持原狀。這屬於流程再造最根本的部分。『根』不動，流程再造也是無法最終完成的。」海爾集團的高管稱。

資料來源：
http://news.cnyes.com/stock/dspnewsS.asp?fi=%5CNEWSBASE%5C20080428%5CWEB1645&vi=34180&date=20080428&time=14:44:15&pagetype=index15&subtype=home&cls=index15_totalnews